Внутрикорпоративные войны и медиация. Разрешение конфликтов между департаментами и отделами компании с помощью медиации - решение рядом

Цисана ШАМЛИКАШВИЛИ - кандидат медицинских наук, член Ассоциации юристов России, президент Научно-методического центра медиации и права, исполнительный директор Объединенной службы медиации при РСПП

Конфликт интересов - очень частое и, более того, практически неизбежное явление для любой фирмы или компании, какой бы она ни была, крупной или мелкой, частной или государственной. Он возникает просто потому, что при личном общении сотрудников невозможно избежать столкновений и непонимания. Однако большинство острых и затяжных производственных конфликтов возникает во время взаимодействия между структурными подразделениями компании - и это связано с тем, что каждый из сотрудников чувствует корпоративную солидарность с ближайшими коллегами, а «дальних» склонен воспринимать как чужаков. Вот почему во многих компаниях, когда они достигают определенного размера, развиваются так называемые болезни роста. Наиболее типичный из подобных конфликтов (который в той или иной мере не миновал ни одну крупную фирму или организацию) - конфликт интересов между бухгалтерией и другими подразделениями компании (например, с отделом продаж, отделом маркетинга и рекламы, HR-службой). Но, конечно, существуют и другие варианты внутри корпоративной «линии фронта». В некоторых компаниях подобные конфликты локализованы, Т.е. люди сидят и тихо ненавидят друг друга. А где-то начинается настоящая война. И хотя, по идее, работа каждого подразделения в отдельности и всех вместе идет на один общий результат, сами сотрудники об этом очень быстро забывают. Им кажется, что по-настоящему делом заняты только они, а все остальные лишь ставят им палки в колеса. Естественно, такое видение ситуации очень скоро приводит к торможению в работе, к саботажу, латентному противостоянию, т.е. к весьма плачевным результатам для эффективности всего производства. Подобная ситуация неизбежна, если подразделения кампании работают разобщено и вспоминают друг о друге лишь тогда, когда возникает очередная проблема. Не удивительно, но в этом случае их отношения сводятся к требованиям и взаимным претензиям. У сотрудников, и даже у руководителей отдельных структур компании абсолютно отсутствует представление о процессе и специфике работы других подразделений. Они не могут понять (и принять во внимание) даже такой, казалось бы, элементарный факт, что ритм работы у всех структурных подразделений - разный. Возьмем в качестве примера уже упоминавшуюся (и действительно весьма распространенную) ситуацию противостояния бухгалтерии и других подразделений компании. Со стороны бухгалтерии все выглядит просто и ясно. Бухгалтеры требуют документы по отчетности. Это их основной вид деятельности - работа с документами, составление смет и налоговых отчетов, требующая неспешности, внимания, сосредоточенности. Соответственно работа эта протекает в определенном темпе. Но когда бухгалтерия, в силу производственной необходимости, пересекается с деятельностью более динамичных отделов - маркетингового или рекламного, где априори работа ведется более активно, часто возникает торможение, приводящее к замедлению процесса принятия решений, что неизменно ведет к неудовольствию «динамичных» сотрудников, считающих, что весь их труд на благо компании идет насмарку из-за нерасторопности бухгалтеров. А между тем последние также защищают интересы всей фирмы, поскольку стараются как можно тщательней сделать свою работу, предотвращая возможные убытки ... То есть ни в чьих действиях не присутствует злой умысел. Напротив, каждый старается лучше сделать работу на своем участке. Но в результате возникает конфликт, который заставляет этих добросовестных сотрудников надолго забыть о работе, и заняться выяснением вопроса, кто из них прав, а кто виноват. Что следует сделать в такой ситуации (если, конечно, начальство заинтересовано в сохранении производства, а не ищет законных оснований объявить себя банкротом)? Прежде всего - не нужно ни на секунду закрывать глаза на создавшуюся ситуацию. Следует немедленно признать существование конфликта и попробовать его разрешить, пока дело не дошло до саботажа и массовых увольнений. Но, разрешая конфликт, недостаточно объявить одних правыми, а других виноватыми. Важно создать основу для нормального функционирования этих двух подразделений в будущем. То есть использовать конфликт для оздоровления внутрикорпоративных отношений, направив его разрушительный потенциал в созидательное русло. А это можно сделать, лишь используя медиацию и медиативный подход. Напомним, что медиация, или другими словами «посредничество В конфликте» - это разрешение спора третьей стороной, незаинтересованной в том, каков будет итог разрешения спора. Дело в том, что медиация позволяет разобрать конфликт с точки зрения каждого отдела, прояснить для всех его участников механику возникновения противостояния. По мере разбора конфликта появляется повод для более близкого знакомства разных подразделений, для понимания особенностей их работы, их нужд и потребностей. Это дает им возможность в дальнейшем строить свои отношения с учетом взаимных интересов, Т.е. взаимодействовать более осмысленно и конструктивно. Но почему здесь нужна именно медиация, или разрешение спора третьей незаинтересованной стороной? Разве недостаточно было бы просто разъяснить сотрудникам, что они делают одно общее дело? Увы, в крупных организациях (и даже в тех, где ведется активная работа с персоналом) таким разъяснениям уделяется очень мало внимания. Как правило, все ограничивается корпоративными мероприятиями и общими словами. Мало кого заботит прозрачность работы подразделений друг для друга, разъяснение общих стратегических целей всей компании. Об этом вспоминают лишь после возникновения конфликта - Т.е. тогда, когда уже поздно: страсти накалены, в конфликт так или иначе вовлечено руководство, и разъяснения не имеют шансов быть услышанными. Здесь необходимо участие третьей, незаинтересованной стороны, в качестве которой и выступает медиатор. Медиация может быть рассмотрена как часть организационного консультирования, как обучение на при мерах, на чужих ошибках, на создавшихся ситуациях. И действительно, разрешение с помощью медиации каждого отдельного конфликта носит обучающий, трансформирующий характер. Медиация, открывая перед сотрудниками компании ту вообще-то банальную истину, что у каждого из них (и у их коллег из других отделов) имеется своя зона ответственности, позволяет им научиться правильно определять цели своей собственной работы. Опыт медиации важен и для менеджеров, которым приходится отслеживать и предотвращать конфликты в коллективе, и для рядовых сотрудников, поскольку знакомит их с работой других подразделений, и делает их труд более осмысленным. Итак, разрешая каждый внутрикорпоративный конфликт, медиация:
- создает условия для разрешения конфликта интересов;
- выясняет глубинные причины конфликта, одновременно устраняя их, либо создавая условия для их нейтрализации;
- создает условия для конструктивного общения и сотрудничества департаментов в будущем. Практическое применение медиации при разрешении внутри корпоративных конфликтов на сегодня ограничено лишь малым количеством профессиональных медиаторов и малой известностью этого способа разрешения споров в России. Между тем в некоторых странах к услугам медиаторов при подобных обстоятельствах уже прибегают многие крупные кампании, более того в большинстве преуспевающих компаний считается нормой либо наличие inhоusе-медиатора, либо владение методом медиации сотрудниками НR-отдела или, что тоже не редкость, и то и другое одновременно. В нашей стране медиация в последние годы становится все более популярной, а штат медиаторов, проходящих надлежащее обучение (в частности, в Центре медиации и права, где подготовка медиаторов такого профиля является одним из приоритетных направлений, наряду с разрешением самих корпоративных споров), стремительно растет. Столь же быстро растет и спектр услуг, предлагаемых отечественными медиаторами. И, вероятно, многие руководители российских компаний уже очень скоро смогут обращаться к ним для разрешения внутрикорпоративных споров.

(Журнал "Юрисконсульт в торговле", №9, 2008 год)